El servicio a los consumidores es una de las herramientas más eficaces para desarrollar una ventaja competitiva y diferenciarse de la competencia. Cómo evitar que se convierta en una trama para la empresa. A esta altura del siglo XXI, las empresas no eligen comunicarse; están condenadas a ello. Sin embargo, lo que si pueden elegir es la actitud para enfrentar a sus públicos: pueden asumir una pasiva o una activa. Y esa decisión hará toda la diferencia, porque incluso una organización que decide no comunicase esta comunicando esa decisión. Con el agravante que todo lo que una organización no diga de sí misma y por sus medios, puede ser dicho u insinuado por su competencia, que nunca buscará dejarla bien parada.
Pero las empresas no sólo son lo que dicen, sino fundamentalmente lo que hacen para sostener eso que dicen. En la Argentina y en todo el mundo, cientos de clientes de distintas empresas se quejan de estar cansados de escuchar que ellos «son la prioridad para la empresa» pero en la práctica, desde su punto de vista, ese enunciado no pasa de ser una frase políticamente correcta.
Sin duda, una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible, es el servicio al cliente. Para desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas: qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer esos servicios. En un entorno tan complejo como el actual, con clientes cada vez más exigentes en calidad, precio y plazos, es fundamental lograr que éstos se encuentren en el centro de la organización para conseguir su satisfacción. Eso significa que no sólo las áreas de marketing o atención al cliente deben trabajar para ello, ya que éstas sólo son la punta del iceberg: es la empresa en su totalidad que debe comprender que altos niveles de satisfacción generan clientes contentos, lo que estimula nuevas ventas, que a su vez multiplican las utilidades para la empresa. Esta es la razón por la que la inversión en el entrenamiento, compensación y motivación de los recursos humanos para la satisfacción en el servicio al cliente, es una inversión y no un costo.
CLIENTES. Hoy es cada vez más importante darse cuenta de que el cliente no compra las características intrínsecas de un producto, sino que quiere cubrir sus necesidades a través de ese producto concreto, y todos los servicios y valores añadidos asociados a él.
Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más del valor que se le aporta al cliente. Por ejemplo, se puede decir que un concesionario de automóviles no es una empresa que vende coches, sino una organización que soluciona un problema de transporte a sus clientes mediante un producto concreto.
Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo serán más exitosas aquellas empresas que basen su actuación con una perspectiva de afuera hacia adentro; es decir, que partiendo de entender a los clientes definan los procesos necesarios para atenderlos. Los clientes, en el fondo, siempre compran un servicio.
La urgencia por vender, la orientación a la producción y no a la satisfacción de necesidades reales del consumidor final, la falta de estudio sobre los competidores y los precios del mercado, son factores que afectan la calidad del servicio.
Las empresas que consideran que tienen todo bajo control y que funcionan a la perfección, no avanzan en la búsqueda de mayores niveles de calidad. Esta ceguera las lleva a caídas en niveles de fidelidad, ventas, percepción en la mente del cliente, y hasta a la quiebra. El consejo es: mirar alrededor, a la competencia, escuchar a los posibles consumidores, investigar de qué manera puede el producto competir y, en definitiva, tratar de satisfacer esas necesidades más y mejor. Lo que se invierte en planificación se ahorra en ejecución: es importante recordar que lo que realmente sucede es que los clientes tal vez no se quejen, pero definitivamente se van.
La solución a este problema comienza cuando la organización decide poner al cliente en el centro de la misma. A partir de allí conviene: medir la satisfacción en diferentes etapas del proceso de compra, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de compra y el uso de los productos y servicios. En esta medición los distintos gerentes de área juegan un rol de control de gestión fundamental.
Una de las características de los servicios es su intangibilidad. Esto significa que al servicio no se lo puede ver ni tocar, con lo cual el usuario lo paga generalmente antes de utilizarlo. El servicio es una promesa.
BALANCE. Los servicios van inseparablemente ligados a los actores que intervienen en ese proceso. Desde la recepcionista, la cajera, la asistente ejecutiva, al propio profesional, todos intervienen en una cadena extremadamente crucial: la percepción de la calidad y de la excelencia que forman una imagen del negocio en la mente del cliente.
Una de las cuestiones más importantes en la formación de una buena imagen de la empresa, es su orientación a las satisfacciones de las necesidades reales de los consumidores. En términos profesionales, se denominan «momentos de verdad» a cada situación de encuentro entre un cliente y el servicio. Como ejemplo se puede citar una llamada telefónica para obtener información sobre un producto o servicio, una visita por motivos técnicos luego de una compra, o la formulación de un reclamo, entre otras. La importancia de tales momentos se debe a que, en cada uno de ellos, se desarrolla la percepción del cliente como consecuencia del grado de satisfacción que pudieron haber alcanzado en esa oportunidad. De esta forma, al término de cada contacto se producirá un juicio conceptual y perceptivo de lo que allí aconteció formándose una imagen. Esa construcción mental será la que en definitiva hará que un cliente se convierta en su cliente.
